最新テクノロジーで“余裕”を生み出し、「人が人を想う社会」を実現する。RevComm・會田武史氏の挑戦

「誰もが当たり前に思っていることの中にこそ、本質的な課題が潜んでいる」

起業家インタビューの中で毎回伺っている「プレシード・シード期のスタートアップへのメッセージ」について尋ねたとき、RevComm代表の會田 武史（あいだ・たけし）氏は力強くそう答えた。

「営業電話のブラックボックス化」という非常にシンプルかつ当然のこととして受け止められてきた問題に対して、AIや音声、クラウド技術を使って電話応対の様子を自動記録・解析可能なプロダクトをつくり、一つの解決策を提示したRevComm。非常にシンプルな問題に挑んだからこそ、ほとんどの企業に共通する市場をつかみに行くことができ、海外展開も早期に実現することができたのだと言える。

RevCommの會田氏は、どのようにして創業し、これからどのような世界をつくっていきたいと考えているのだろうか。會田氏ならではの考え方を、ロングインタビューとしてお届けする。

「人が人を想う社会」の実現を目指して

まず、貴社が現在手がけているプロダクトの概要を教えてください。

弊社は音声解析AI、クラウドコミュニケーション基盤、ウェブ／モバイルアプリの3種類の技術をもとに、音声解析AI電話「MiiTel（ミーテル）」やAI搭載オンライン会議解析ツール「MiiTel Meetings」を開発・提供しています。「MiiTel」は、音声解析AIによって電話営業や顧客対応を可視化するクラウドIP電話です。電話による営業活動や顧客応対をすべて自動で録音し、AIが文字起こし・要約のうえ、システムに自動入力します。電話で何をどのように話したのかを解析・可視化することで、商談獲得率や成約率の向上とセルフコーチングを後押しするサービスです。一方、「MiiTel Meetings」は文字起こしとAIトーク分析機能を用いてオンライン会議や面談、1on1の最適化を促します。2023年7月には、対面の会話を解析する「MiiTel RecPod（α版）」の提供も開始しました。電話、オンライン会議、対面でのミーティングといったビジネスにおける全ての会話を一元管理し、その中で話されたことや得られた知見を社内に資産としてストックすることができるサービスとして活用の幅を広げています。

「MiiTel」は、具体的に企業のどのような課題を解決しているのでしょうか。

言葉にするとシンプルで当然なことなのですが、ビジネスにおいて口頭での会話がブラックボックス化している問題を解決しています。どういうことかというと、例えば、営業電話を終えた後、多くの企業ではその電話の内容を文章でしっかりと記録しておかなければなりません。記録をつけるのに15～20分ほどかかる場合も多く、1日の架電数を考えると、非常に多くの時間を記録作成業務に費やしていることになります。記録を自動でとることができれば、その分をさらに営業活動に使うことができますし、記録の付け忘れもなくなります。残業してまで文章をつくる必要もなくなるので、余暇の時間を楽しむ余裕も生まれます。

こうした課題の解決は、特にコロナ禍における東京都の保健所で大きく貢献することができました。新型コロナウイルスの拡大により、保健所は陽性者のフォローアップを行うために、1日に何回も電話をかけて、その記録を手作業でつくっていたのですが、「MiiTel」を導入いただいたことで、電話業務の負担を大きく下げることができました。社会的な意義の大きい領域で「MiiTel」を使っていただき、その業務負担の削減に貢献できたことは、とても嬉しいことだと感じましたね。

貴社は事業を通じて、どのような世界観をつくりたいと考えているのですか。

抽象的な表現になってしまうのですが、「人が人を想う社会を創る」というのが、我々のやりたいことです。

現在の日本社会には、とてもギスギスした空気が漂っていると感じている方も多いのではないでしょうか。なぜ、そのような空気が出来上がるのかというと、原因の一つには、労働生産性が低いことが影響していると私は思っています。生産性が低いがゆえに、多くの人が猛烈に働かなければならない状況にある。その結果、精神的、経済的、時間的に余裕がない状態が生まれ、人が人のことを想う社会の実現が難しくなっているのです。

生産性を上げることは、極めて重要です。極端な話、週1日の労働で生活できるのだとしたら、週6日分のとてつもない余暇の時間が生まれます。暇ができると人は何をするかというと、古代ローマ時代の再来になるわけです。ローマ市民は時間的な余裕があったからこそ、芸術や公共浴場、哲学といった文化が花開きました。

これからの時代はAIの発展によって、全ての人がローマ時代と同様の暮らしができるようになるかもしれません。昨今発展しているChatGPTをはじめ、AIの技術がさらに進化を遂げれば、働き方が大きく変わると確信しています。時間的、精神的、経済的余裕を生み出すことができれば、その先にはきっと「人が人を想う社会」をつくることができます。私たちが開発した「MiiTel」は、そのような社会を実現する一歩目の取り組みなのです。

演繹的思考法に帰納的な要素を加えて、事業アイデアを発想した

「MiiTel」の事業アイデアにたどり着いた経緯を教えてください。

私の場合は事業アイデアのつくり方が少し変わっていて、現場で感じた課題から着想を得たのではありません。今お話した世界観をベースに「経営判断AIをつくる」という目標があり、それを起点として逆算していった結果生まれたのが電話のブラックボックス化問題を解決するアイデアでした。いわゆる、演繹的思考法を用いて着想を得た形です。

将来的に「経営判断AI」をつくろうとされているのですね。

そうなんです。Amazonのレコメンド機能のような形で、経営判断の場面でも最適な選択肢を提案できるようなプロダクトをつくりたいと考えています。Amazonがレコメンド機能を提供できるのは、膨大な消費行動データを持っているからです。だからこそ、Aという商品を買った人は、ほかにA’やBという商品を買っていますよというレコメンデーションエンジンをつくれるのです。

データがあれば最適なレコメンドができるのなら、経営判断においても同じことをすれば良いはずです。そもそも経営判断とは、役員会議で決議を行うことではありません。その前に長きにわたるディスカッションや情報の精査のプロセスがあり、その積み重ねで役員会議での判断ができるわけです。つまり、経営判断AIをつくるためには、この役員会議の前段階にある膨大なディスカッションのデータを集めれば良い。そのためにも、日頃のミーティングをデータとして資産化するシステムをつくろうと、当初は考えていました。

しかし、私が創業に向けて動いていた2016年～2017年当時、今のようにZoomのようなオンライン会議ツールも広がっていない中で、そのような会議や打合せの録音・録画サービスを実現するのは難しかった。そもそも、信用のない一介のスタートアップが「会議を録画させてください」と営業に来たって、どの会社も断るでしょう。また、当時はハードウェアのクオリティもそこまで高いものをつくることができず、ソフトウェアのアルゴリズムもあまり発展させることができませんでした。それで、4象限分析やヒアリングを繰り返してたどり着いたのが「インサイドセールス」の課題であり、MiiTelのアイデアの源泉でした。

なるほど。そのような過程を経て「MiiTel」が誕生したのですね。しかし、先ほど少しおっしゃっていた「演繹的思考法」で大局から事業アイデアにたどり着く起業家は、とても珍しいように思います。

たしかに私のやり方は、起業家の中でも珍しいほうだと思います。ただ、連続起業家は、私と同じく演繹的思考法を使う方が多い印象があります。「世の中はおそらくこの方向に進んでいくはずだ」という予測から次に手がけるべき事業アイデアを見極めている方が多いですね。

しかし、そのような演繹的思考法で事業をつくる場合、そこに熱意が乗らないリスクもあるのではないでしょうか？ スタートアップは大変な場面も多いからこそ、高い熱量を持って向き合えるテーマに取り組むことも大切だと思うのですが……。

私の場合、演繹的思考法を使いながらも、しっかりと帰納的思考法のスパイスを加えるべく意識しました。多くの起業家が帰納的思考法で事業アイデアを見つけていますが、帰納的思考法の良いところは、自分が経験したり、目の前で起こったりした課題に着目するため熱意が自然と生まれてくる点にあります。私はテーマを演繹的思考法で見つけてきましたが、今後3～5年で社会を席巻するであろう要素技術の中でも自分が好きなことを考えながら、帰納的な要素も加えて事業アイデアをつくり上げていきました。

なるほど。そうした思考の仕方は、會田さんがもともと持っていたものなのですか？

演繹的に考え、物事を因数分解するという思考の仕方は、前職の三菱商事株式会社で大きく鍛えられました。私、実は元々は帰納的思考法をする人間で、行動の原理に感情が入ることが多いんですよ。以前は何か行動を起こす際は、熱意や「おもしろそう」と感じた気持ちが原動力になっていました。

そうだったのですね！ ここまでのインタビューで、會田さんは合理的に思考し、行動するタイプの方なのかと思っていました。

全くそんなことはなくて、今のような思考ができるようになったのは、社会人4年目のころだったと思います。

三菱商事時代、サウジアラビアでの出来事がターニングポイントに

演繹的な思考ができるようになったターニングポイントがあったのですか？

社会人4年目のころ、駐在先のサウジアラビアで一緒に仕事をしていた先輩から大きな学びを得たことがターニングポイントになりました。先輩と対話を重ねる中で、ロジカルシンキングとは何かが、私の中で初めて腑に落ちて。それまでの3年間は、職場で自分が手がけた仕事に対して論理の甘さなどを指摘されてもあまり納得できず、時には反抗してしまうようなスタンスだったんです。感情先行で動く人間だったからこそ、完璧な仕事ができなくて、いろいろなところに抜け漏れが生じていました。

それは意外です。先輩の話の中に、會田さんのスタンスを大きく変えてしまうような力があったのですね。

一番大きいのは、その先輩が私の長所をリスペクトしてくださった上でさまざまなことを教えてくださり、議論をさせてもらえたことだと思います。だからこそ、先輩の話を素直に自分の中に落とし込み、血肉にすることができたんです。

そもそも、なぜ新卒で三菱商事に入社を？ 就職活動時は、商社を第一志望としていたのですか？

就職活動の軸という点で言えば、もともとは自分でオーナーシップを持ち、世の中の仕組みづくりに携わって日本を世界に発信するということがやりたいと思っていました。ただ、大学生活の中で本当にさまざまな活動を手がけたものの、私自身が心から取り組みたいテーマが見つからなくて。それで「自分でオーナーシップを持つ」という軸を捨てることにしました。

そこで、残った条件をもとに業界を調べていくと、商社、コンサル、金融、ベンチャーの四つの選択肢が残りました。それらの業界で働く方に話を聞いて回る中で、どの業界からも内定をいただくことができて。結局、最も社会的インパクトが大きく、将来起業をしたときに役に立つスキルを得られるであろう商社に行こうと心を決めました。

複数の商社から内定をいただいていた中でも、僭越ながら不思議と馬が合う方の多い三井物産に入社しようと思っていたのですが、あるときふと思ったんです。社会人としての成長を求めるなら、今の自分とは大きく異なる環境に身を置いた方がいいのではないかと。自分と三井物産の方々を円で表したとき、両者は円の大部分が重なるが故に馬が合うけれど、三菱商事の方々は自分とは円があまり重ならなかった。重なっていない部分を埋めるための努力が、自己成長につながると直感したんです。それで、三菱商事への入社を決めました。でも、結局のところ、入社直後からそのような決意のプロセスを忘れて、感情で動く地の自分で行動してしまったために、破天荒な新人エピソードを多数生んでしまったのですが……。

「ビジネスで出た利益は慈善活動へ」小学4年時から変わらぬ社会貢献への想い

今のお話の中で「将来起業をしたときに役立つスキルが得られるから商社を選んだ」という言葉がありました。いつごろから起業志向があったのですか？

小学校4年生のころには、将来は起業すると決めていましたね。私は昔から、人と同じでいるのが嫌で。小学生になると、授業や文集で将来の夢を披露する機会があると思うのですが、そうした場で野球選手とかサッカー選手とか、多くの子どもが書くものを夢として掲げるのはつまらないなと思っていました。

とにかく他の人と違うかどうかで将来の夢を宣言していたのですが、小学4年生のころから少し現実的に考えるようになったことで、自分の家庭環境に目が向くようになりました。私の父と祖父は文具メーカーを経営していて、彼らのつくったものが多くの人に使われ、ビジネスとして社会に大きな影響を与えていることに純粋に「すごい」と思えたのですね。また同時に、経営者としていつか父や祖父を超えたいと感じました。そのため、起業を志すようになったのです。だから、小学校の卒業文集にも、それと近しいこととして「成金になって、全額ユニセフに募金する」と書いているんですよ。

そうなんですか！当時は「経営者になる」ではなく、「成金」と書いていたのですね（笑）。

そうなんです（笑）。小学6年生でしたし、本当は当時から「世界的な経営者になりたい」と思っていたのですが、それをそのまま書くのは恥ずかしかったため「成金」という言葉になりました。でも、12歳の私が卒業文集に書いた想いは、根本的なところが今でも変わっていなくて。私のスタンスはあくまでも、ビジネスをすることが最終ゴールではなく、子どものころに社会の勉強や海外旅行を通じて感じた世の中の不平等な構造をどうにかするために、資本主義の中で「得させていただいた」社会的資本と経済的資本を使っていきたいんですよ。だから、TAF（ThinkAct Foundation/Takeshi Aida Foundation）という箱をつくって私の株式の大半をそこに持たせ、キャピタリズムの外でもお金を使っていけるようにしています。その意味では、やはりビル・ゲイツさんはすごいですよね。私は彼のスタンスや経営者としてのあり方を大いに尊敬しています。

ちなみに、さまざまな活動を行っていたという学生時代についても、少しお話を聞かせてください。学生時代は、具体的にどのような活動を行っていたのですか？

主には、「ThinkAct Foundation」という日本の雇用流動性を上げるための活動を行う社団法人と「Enactus（イナクタス）」という国際NPO法人の日本支部、「applim」という学生団体の三つで活動していました。特にTinkActに関しては、スタートアップ創業者とプロフェッショナルなサラリーマンとを結びつけるイベントなどを手がけていたこともあり、今のRevCommにつながるネットワークをつくることができました。Origamiの康井さんやKyashの鷹取さんは一緒に活動するメンバーでしたし、TinkActの活動費用を支援してくださったのは、当時DCMという大手VCにいて、現在は弊社のリード投資家となってくださっているWiLの伊佐山さんでした。また、シードでRevCommの投資家に入ってくださったビズリーチの南さんや、freeeの佐々木さんとも、この活動を通じて出会いました。そのほかにも体育会陸上部に所属しながら、学業にも手を抜かずに取り組んでいたので、今振り返ると、どのように生活していたのか分からないほど活動的な学生生活でしたね。

創業4年でインドネシア市場に進出した理由

ここからは、海外展開についてもお聞きしたいです。貴社は2021年3月からインドネシアでテストマーケティングを始め、同年10月から有償提供を開始していらっしゃいますが、スタートアップとしてはかなり早い段階で海外に挑まれているように思います。

いえ、私としては最初からMiiTelの英語版のプロトタイプをつくっていたので、もっと早くにインドネシアに行きたかったんですよ。2020年の2月には進出を考えていたのですが、コロナ禍が来てしまったことで、計画を後ろ倒しせざるを得なくなってしまい、2021年3月のテストマーケティング開始となりました。

そうだったのですね。最初の海外進出先として、インドネシア市場を選んだのはどうしてですか？

さまざまな条件を加味したとき、最も理想的な市場環境だったからです。私は前職で海外市場の販売・マーケティング施策などにも携わっていましたから、人口の多さは市場のパワーになると実感していました。そうすると、海外進出を考える際、アジアを見ない理由はありません。しかし、人口が世界の中でもトップクラスに多いインドは人件費が安いために、MiiTelのようなシステムを使う決断に至らない企業が多いのですね。一方で中国はインターネットを使ったさまざまなビジネスが発展していますが、地政学や政治的な観点からリスクが高い。インドと中国は、アジア諸国の中でも短期的には進出の対象外となります。

ところがインドネシアは、人口とGDPが継続的に伸びている上に、島が多い地形から営業活動を行う上でインサイドセールスが必須になると予測されています。すでに欧米企業もインドネシアに目をつけていて、AWSなどが上陸しているんです。MiiTelを使ってもらえる素地があり、日本におけるSalesforceのような立ち位置を狙える可能性が十分にあると感じました。そのため、早い段階からインドネシアへの進出を急いだのです。

誰もが当たり前に思っている部分にこそ、事業化すべき本質的な課題がある

貴社の社風について、特徴を教えてください。

弊社は「HAPPY」というバリューを設定しており、そのバリューが社風を体現しているように思います。「HAPPY」とは、「Happiness＝常に笑顔で」「Accountability＝人から信頼され」「Passion＝何事にも情熱的で」「Professionalism＝世の中への提供価値にこだわる」「Youthfulness＝柔軟で創造的な人」を表しています。

今後ジョインしてほしいのは、どのような方ですか。

今後はMiiTelをグローバルで通用するようなサービスへと成長させていきたいと考えています。そのため、ゼロイチで何かを生み出していくよりも、1から10や100へとスケールさせる経験を積みたい方やそのような経験がある方に、ぜひ参画いただけたらと思っています。特にセールスに関しては、今後1兆円企業を目指すにあたって、大手企業のお客様の裾野を増やすことが大切だと考えています。代理店とも連携を取りながら、MiiTelを使っていただくエコシステムをつくっていけるよう力を貸していただきたいです。

また、日本から世界に発信できる機会はそう多くはありません。日本から世界を狙う経験がしたいという方も大歓迎です。

今後の展望をお聞かせください。

HorizontalとVertical、Parallel、Geographicalの四つの経営戦略を方針としながら、それらを粛々と実行していくのみだと考えています。そうした目の前の戦略実行の先に、インタビューの冒頭でもお話した「人が人を想う社会」を実現できればと思っています。

プレシード・シード期のスタートアップに、応援メッセージをいただけますか？

プレシード・シード期のスタートアップに関しては、「誰の、どんな課題を、どうやって解決するのか」という点をシンプルに考えていただきたいです。よくあるのが「どうやって解決するのか」ばかりを考えてしまうパターンです。Howの部分を考えるのは楽しいから次々とアイデアが出てくるのですが、出てきたアイデアで「誰の、どんな課題を」の部分を改めて考えてみると、解像度が荒かったということが起こりやすい。表面的な課題ではなく、「電話営業におけるブラックボックス化問題」というように、誰もが当たり前に思って気が付いていなかった部分にこそ、複数の表面的な課題の大元となる課題が潜んでいることが多々あります。「誰の、どんな課題を」という問いを本質的なレベルまで突き詰めることにとにかく時間を割いてほしいです。

最後に、読者へのメッセージをお願いいたします。

これからスタートアップへの転職を考えている方は、今後の社会がどう変わっていくかということにぜひ目を向けていただきたいなと思います。AIの急速な発展や地球環境の変化などによって、これからの労働や資本主義のあり方は大きく変わってくるはずです。特にChatGPTの発展は人間の大脳新皮質がリプレイスされたことと同義であり、この先の社会では、人間のあり方や人間に求めるものも改めて問い直す必要があるでしょう。そうした変化の中で、自分がどこに身を置いているとワクワクするのかを考えながら、今後のキャリアを考えてみてください。